我當記者時曾面訪過 VC 業頂尖人物 Michael Moritz，當時年幼無知，僅是慕其先后投出 Yahoo, Paypal, Google, Zappos, Kayak 等公司之美名。事后回顧，他關于創業的種種觀點著實精辟，可謂深刻影響了我對創業的理解，摘錄于下。
第一段，訪談成于 2006 年底：
張亮：你曾在接受我們采訪時說：“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識。”那你怎么從不同印記的公司身上找到他們的價值?
莫瑞茨：說實話，我也不知道為什么技術不同的公司們，優點也不一樣。但每家公司還都會有此前的公司們的細胞，而我們選擇的，是那些在一個高速增長的市場里，有著獨特判斷力的創業者。比如蘋果電腦的喬布斯，他在“個人電腦市場將有多大”這個問題上，有著了不起的洞見。但我不認為這是從他創辦公司第一天就想明白的，但他能夠非常快地認識到市場的潛力。思科的創始人桑迪·勒納，他非常準確地判斷了網絡市場會有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認識到組織信息是個多大的機會。但我也得說，這3家公司的3組創始人太不一般了，可能過去30年里，你只能數出10組創始人能像他們一樣正確認識一些獨特的機會。在美國，人們常用Visionary(富有遠見者)這個詞，但就我們所知，富有遠見者非常非常非常少，這是一個被用濫了的詞。紅杉很幸運，遇到了一些配得上這個詞的極少的幾個人。
張亮：不過Google的故事似乎并非只是你找到兩個天才然后取得成功的故事。它的兩個創始人非常聰明，但也非常有個性，你們之間的爭執與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進了風暴眼。以后你還會投資這種性格乖張的創業公司嗎?
莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個標志，就是創始人和早期團隊想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨行。那些非常成功的公司的特點之一就是質疑所有事情，他們不想被規矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來，即使自己的方式可能太不傳統或讓人不舒服。這么多年來，我學到的不僅是要接受這種品質，還要欣賞它。
張亮：提到創業公司的性格，或者DNA，我想起你曾說：一家公司的DNA在創建之初的18個月內形成……
莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。
張亮：12個月或者6個月?
莫瑞茨：還要早。如果你是家技術型公司，我想你最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會雇來杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發展，Google能夠很早就蓬勃發展，都因為創始人能夠雇來最優秀的員工，而不是只去找自己的朋友。
張亮：為什么是早期聘用的員工，而不是創始人自己決定了一家公司是否發展?
莫瑞茨：你知道，對于一家小公司而言，如果你雇錯了人管理銷售，雇錯了人管理產品開發，而你的最接近的競爭對手選對了人，只是在這么兩件事間，你就處在了一個被動的位置，因為你會不自覺地落后。看上去，你聘用了錯誤的負責銷售的副總，并不是什么大不了的事情，但這就意味著，你的對手可能請到正確的人，你的對手可能得到客戶，你的對手就有了廣告收入，你的對手就比你先贏利，你的對手就比你更有資本擴張……一下子，一件小錯誤就被無限放大了。所以我們必須把正確的聲音帶給每個人。
人們傾向于說，雅虎能夠在上一次網絡熱潮中生存下來，是因為它是最早的門戶網站。我并不這么看，還有比雅虎更早成立但失敗的門戶。我想真實的總結應該是，雅虎沒有像它的競爭對手那樣犯很多錯誤。
張亮：在Google之后，你又投資于一大批技術各不相同的創業公司，比如天氣預報網站Weatherbug，比如手機游戲公司Digital Chocolate，甚至一次性相機公司Pure Digital。它們能成為下一個Google嗎?
莫瑞茨：對于一家小公司來說，成為下一個Google的唯一方式是不打廣告，努力提供用戶需要的有價值的產品，你要能夠說服用戶，從你這里得到的服務比他們從任何其他地方得到的服務都好。否則人們沒有理由用你。
第二段，是 2009 年初的訪談節錄，當時正是全球經濟危機為禍最烈時：
張亮：今天的創業者們可以從當年谷歌身上學到什么?
莫瑞茨：我認為是“要做與眾不同之事”(Act differently)。蘋果公司的口號叫Think Different，這是極富智慧的總結。
張亮：你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望創業的人的?
莫瑞茨：前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮于表面的人，那些對深入了解事物缺乏巨大興趣的人，那些只有太多淺層知識的人，這就是問題所在。我們有過很多投資科技公司的經歷，特別是那些對他們的技術和生意有著非常非常深刻理解的人們。實際上，不論是你投資一家科技公司，或是餐館，或消費者服務公司，在所有行業里我們傾慕有加的創業者，都是沉浸在各自領域的細節之中的人。
張亮：這是你在谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，雅虎的創始人楊致遠和大衛·費羅、YouTube的創始人陳士駿和查德·赫利他們身上找到的?
莫瑞茨：我認為那是所有成功者的特質。我們也有在中國的投資案例作為佐證，我認為這是世界通行的成功企業家的品質，無關于他使用什么語言，生活在哪個國家，他們都會試圖弄清一個具體領域中數目繁復的、比其他人所能想象的多得多的細節問題，尤其對于初創公司，有時那些細節看起來太瑣碎了。細節很難令大多數人產生興趣，甚至會被認為是邊緣的、不熱門的、從未聽說過的話題，但這令他們興奮。
張亮：當你會見一名創業者時，在你觀察他時，你會問自己些什么?
莫瑞茨：判斷人是很難的。在這上面我們也常常犯錯，與人相處不同于處理有關市場的數據或開發產品，并不能夠被量化，會摻雜很多主觀因素。所以你只能揣度一個人：他是哪類人?他究竟懂什么?他真正擅長的是什么?他不擅長的又是什么?跟他緊密合作5到7年究竟會怎樣?有可能會遇到什么問題?他作為管理者素質如何?他在招聘方面會表現得如何?他是否擅長表述自己的觀點?他會怎么與人溝通?他是否有非常清晰的目標感?他能否確立正確的榜樣?等等等等。你所要回答的是與一個人共同生活幾年會遇到的幾乎所有問題。
張亮：你不會問自己：這家公司能否取得谷歌式的成功嗎?
莫瑞茨：來，想想這個。你來定一個標準，然后給自己一個答案。比如，你能數出幾家初創公司能夠取得超過10億美元的銷售額?或者50億美元?或者100億?如果你不喜歡銷售額這個指標，那么10億美元利潤?20億?再或者，300億或者400億市值?在人類歷史上，像英特爾、微軟、思科、蘋果、谷歌這樣的公司屈指可數。你只要投出幾個有谷歌規模的1%的公司，就算得上非常成功了。所以當人們問我下一家谷歌在哪里時，我經常說：它們不是從樹上掉下來的。如果硅谷每十年誕生一個谷歌，那就將是一個非常了不起的成就了。
張亮：你甚至不是刻意去尋找下一家谷歌?
莫瑞茨：不。因為一開始，當你只有兩三個或者很少員工的時候，未來是非常不明確的。你只能先確保網站維持運營，或產品不被消費者退回，或者再多雇傭一些工程師，或者達到一個稍微大一點的財務目標。沒有人能在只有5個或10個員工的公司就預言偉大的將來。如果有人在蘋果、谷歌、思科初創的時候就預言他們能變成全球品牌，這在其他人看來會非常可笑。
張亮：那么在接觸一家創業公司時，你會如何觀察它?
莫瑞茨：每家公司都各有不同。但如果你的是一家初創公司，而你又是頭一次、剛剛開始這樣一場旅途，而我們已經做了很多年的投資，見識過很多的航行，甄別過一些好船，一些壞船，那我們是能提供兩方面的建議的。第一，如何避開大海上的暗礁;第二，如何能讓你的公司跑得盡可能的快。我會觀察、思考：我們如何來幫你招募技術團隊?如何將這家公司介紹給顧客?如何幫助你融資?如何處理競爭中的種種問題?如何為公司尋找明確的定位?如何解決供應鏈問題……所有這些事在頭一年或者18個月里顯得尤為重要。
張亮：這讓我覺得你跟很多投資者甚至創業者有所不同，你關注的是任何領域任何公司都需要考慮的樸素問題。但通常人們很喜歡談論那些時髦詞匯(buzzword)，比如Web 2.0、SNS、云計算……
莫瑞茨：我同意你對于時髦詞匯的意見，我們不喜歡“投資于詞語”，時髦話往往是危險的。在思考是否進行一項投資的時候，人們可以討論它們，但是真正有意義的是把問題集中于產品能提供什么?能夠為顧客做什么?這是最重要的問題。創業不是找到一個適合你的時髦詞匯，創業的核心問題還是你能為你的客戶做什么。
張亮：但無論如何，成為你這樣的風險投資者，似乎必須對科技發展的趨勢非常敏感。似乎你必須能夠判斷出什么是下一個崛起的重要趨勢，并從中找到你所說的最好的創業者。
莫瑞茨：或者你只是能搞懂為什么一個新技術或新產品能對客戶提供一些獨特的價值。一名投資者其實很難成為很多很多領域的專家，所以你真正需要的是對生意有整體的理解。其實在企業初創的時候，判斷錯誤是很正常的。你在做的是沒人做過的事，是在一個前人從未涉足的新疆域冒險，未來的路并未被清晰標注出，也沒有向導帶路。你不能獲得所有的信息。所以你想看到未來并不可能，看到前方的里程碑也很困難。
張亮：所以創業者們需要為自己的旅途設立很多目標?
莫瑞茨：我喜歡一步一個腳印。我認為為太遙遠的將來設立太多目標是一件危險的事情，你可能永遠也達不到。如果你正在開創一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能生存下來，然后生存一個月，接下來一個季度，然后全年，然后擔心來年的事情，這就是一步一步的在每個階段努力。就像登山，你知道最高點、峰頂在前面，這很好，但是首先你必須擁有自己的營地。
張亮：你曾經說，最好的投資時機常常是“當人們都恐懼地趴到桌子下面的時候”，紅杉會在這次的金融危機中加大投資嗎?
莫瑞茨：我不知道我們是否會做更多投資。因為有幾件事情在起變化。其中之一是像其它行業一樣，我們也有競爭對手退出了。其次，資金變得越來越難以獲得。現在投資的競爭壓力沒以前那么大了，不過創業公司需要的資金也少了。以前一家公司能用一年的資金，現在能用上18個月到兩年時間，融資需求也減少了。不過我們還是對投資持開放的態度。尤其在美國，一家科技公司開發一款新產品通常需要一年或者18個月的時間，現在這正是個好時機，因為任何東西都便宜了。
張亮：谷歌就像一個岔路口，在它之后，一些人不再投資于互聯網公司了。因為人們相信，谷歌之于互聯網，或許像微軟之于電腦產業一樣，是不可撼動的統治者。比如KPCB將自己的投資方向調整到綠色科技。你怎么看互聯網這個產業的未來?
莫瑞茨：我認為總有獨特的機會，但你得謹慎選擇。舉個例子吧，戴爾電腦，這并非紅杉投資的公司。戴爾電腦創立于1984，也就是大概在第一臺個人電腦誕生后的十三四年時間后。你可能會說：糟了，已經14年了，現在創立一家個人電腦公司是不是太晚了?沒錯，很多時候壞的答案就是正確的答案，但也永遠有機會去創造一家新公司。我們在美國投資了一家叫做Kayak的公司，是一家旅游服務網站。為什么?因為比起既有的網站，仍有很多的可能性為消費者提供更好的旅行服務。公平地說，這個領域第一代的公司有資格對我們表示不爽，我們要對此非常小心，但是在任何一個大的市場或行業，機會總是會冒出來。我記得25年前，人們都說在半導體領域已經沒有多少投資的價值了，所有重要的半導體公司都已經創立，然后在下一個十年，又出現了數百家半導體公司。我記得在1985-1986年，這個行業很灰暗，你說起創立一家新的半導體公司，人們會想：糟糕，在所有的那些行業內公司都存活著的情況下，哪里才能有機會?但你總會找到你自己的機會。當然，小心也是必要的。在互聯網上當然有巨大的機會，只是它們大多被既有的網絡公司所占據著，你別未做準備就和它們競爭。不管是什么類型的生意，我覺得重要的是你要表現出能夠為顧客做一些特別的價值，使他們感覺到獨特、感覺到更好的服務。
張亮：不過相較紅海，人們似乎更加喜歡藍海。
莫瑞茨：這是什么?
張亮：你不知道前幾年波士頓咨詢公司出過一本書，叫《藍海策略》?指那些競爭不激烈的市場。
莫瑞茨：我們從未見過藍海。每一個我們投資的領域都充滿了競爭。想想谷歌，創立于1999年，那時有成群的競爭對手。思科創立的時候有20個競爭者。雅虎成立時也是行業的后進入者。我們從沒有試過投資于一家沒有競爭對手的公司，我想如果你投資了一家從來沒有競爭對手的公司，那么這就表示你進入了一個糟糕的行業。(紅海、藍海)是咨詢師的思考方式，不是投資者的。
張亮：但得說，當谷歌成立時，人們對搜索引擎的重視并不像今天這樣，所以它應該沒有強大的競爭對手。
莫瑞茨：回顧和在當時置身于那個世界，是完全不一樣的。我給你舉個例子，我們在1988年投資思科，有人問紅杉的人，你們為什么要投資思科?它有著那么多的競爭對手，有IBM、DEC、3com，還有其它20家公司……人們也忘記了，當康柏創立的時候—紅杉并沒有投資康柏—當這家公司創立于1981年的時候，市場上已經有了25、30或者更多家的個人電腦公司存在。
張亮：但康柏是第一家筆記本電腦公司，不是嗎?
莫瑞茨：不是的，當時還有一家叫做Osbourne的公司。但是，你說的對，你必須有一個獨特的切入點。這是一個充滿競爭的世界，從某種程度上來說有些像科學研究。有人在一個實驗室中忙碌于研究某個問題，而在整個世界的另一個角落，有著更多的人在為同樣的課題而忙碌。他們彼此之間并不知曉。這和創業很類似，你總有競爭者，可能是大的、中等的、小的、甚至你從未聽聞的競爭對手出現。
張亮：我同意，但我仍很好奇，如果沒有拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，搜索引擎在今天還會如此重要嗎?
莫瑞茨：如果沒有比爾·蓋茨，如果沒有史蒂夫·喬布斯，這世界上就不會有微軟，也不會有蘋果公司。但是肯定還會有一家個人電腦公司，它可能不叫微軟，也不叫蘋果，而是叫別的什么名字。因為依然有足夠多的其他人在為這個目標而工作，這就意味著其它的選擇。想象一下在1980年代早期IBM使用微軟的操作系統時，他們也有選擇的機會，他們可以選擇另外一到兩家公司而不是必須選擇微軟。
張亮：但像蓋茨和喬布斯這樣對未來極富判斷力的人并不多。
莫瑞茨：我同意。但不妨想想，如果其他某些人擁有了同樣的運氣會發生些什么。因為你得追溯到這些人18、19歲時，那時蓋茨只有一個叫BASIC的語言，而喬布斯只有一臺單板計算機。事情都是因果相連的。當比爾·蓋茨1975年販賣BASIC語言時，或者喬布斯賣出他的單板電腦時，他們是不可能看到今天的世界的。該被算為他們的成績的，是他們開發產品快的驚人，他們比其他人更透徹地理解了自己所在的道路通往何方。但是讓我們做個假設，因為某種原因，他們并沒有存在過，也還會有另外一些人走上這條道路，因為杰出的個體并不是只有蓋茨和喬布斯。在這個世界上還有很多了不起的人。
張亮：你做過記者，最近幾年也投資于Sugra Inc.和HealthCentral這兩家媒體公司。現在可能是全球媒體產業最動蕩的時期，你對于媒體行業的未來依然樂觀?
莫瑞茨：我不認為有好做的生意。如果你回到60年之前，你在60年前的報業工作，你也是有很多競爭對手的。當時的晚報們面臨著巨大的生存威脅，許多老牌的晚報都因為電視的誕生而倒閉。像《生活》雜志或《圖片郵報》之類的畫報，也因為廣播、報紙和電視的發展而被時代遺棄。所以我認為那些不能很快適應時代變化的媒體的處境將會變得艱難，這一點毫無疑問。作為一個報紙的出版者已經不再像40年前那么有趣了。但那些與時俱進的媒體公司們總有生機。看看迪斯尼是怎樣不停進化的。
那些在歐美掌管媒體公司的人，的確會遇到挑戰時刻，但我對媒體行業、娛樂行業、信息傳播行業的未來仍然非常樂觀。現在我們有互聯網，或許更重要的是，我們有手機，因此未來的市場將遠遠超過今天的。你可以討論這究竟是好事還是壞事，但僅從做生意角度，想想全世界的數十億人們因為一臺移動終端，而能娛樂自己、消遣時光、獲取訊息。人們可以在任何地點、任何時間閱讀、聽音樂、收看視頻、玩游戲，這是怎樣的一個變化啊!再一次，我不是在說這對于人類社會究竟是好事還是壞事，但是，以音樂公司為例，的確它們正在因為艱難的市場環境而虧損。可是，40年前經營唱片公司的人所有能做的就是將音樂賣給那些擁有留聲機的人，現在，你可以向數十億擁有手機的人銷售音樂，所以，停止抱怨吧，適應這變化。
張亮：當別人看到挑戰時，一個偉大的風險投資者看到的是機會。
莫瑞此：“哪兒有挑戰，哪兒就有機會”，這是千真萬確的。這無關你是否身處于一家風投公司，或是管理著自己的企業。你必須辨識和擁抱改變，而不是為之恐懼。別抵抗變化。
張亮：你怎么看待綠色科投資?
莫瑞茨：它很顯然是個重要的領域，但你仍需小心，不要因為那些被媒體報道帶來的頭腦發熱而雙腳凌空。歸根到底，投資法則不會因為你在投資于個人電腦，或互聯網，或綠色科技而改變。當你激情萬丈時，別忘了投資法則不會因此而改變。
張亮：怎么分辨頭腦發熱和熱情?
莫瑞茨：當你在開創一家公司或投資于一家公司時，熱情是非常重要的，因為那將是一次困難的歷險，所以你最好是自己真的想去做它。但是頭腦發熱就是一件危險的事情了。
